半年以上の策定期間を費やし、社員へのヒアリングやワークショップを重ねて準備した「パーパス案（あるいはミッション・ビジョン・バリュー案）」が、最終プレゼンの場で白紙に戻ってしまうケースは少なくありません。

プロジェクトチームが確信を持って提案したとしても、経営層から「言いたいことは分かるが、何かが違う」「うちの会社らしい魂が入っていない」といった感覚的な違和感を指摘され、議論が振り出しに戻ってしまうのです。

いわゆる「ちゃぶ台返し」と呼ばれるこの現象は、決して珍しいことではありません。多くの企業のブランディング担当者や経営企画室が直面する、最も高く、そして苦しい壁となっています。

なぜ、こうした事態が起きてしまうのでしょうか。経営者の気まぐれでしょうか？それとも、コピーライティングのセンスの問題でしょうか？事務局（担当者）の準備不足だったのでしょうか？

私たちASAKOは、その失敗原因の多くは「言葉のセンス」にあるのではなく、そこに至るまでの「プロジェクトの進め方（設計）」と、経営層との「合意形成の解像度」にあると考えています。

今回の記事では、手戻りを防ぎ、経営層が心から納得して旗を触れるパーパスを策定するための「合意形成フロー」と「失敗しないプロジェクト設計」について、体系的に解説していきます。

ここで改めて定義しておきましょう。

この極めて重要な経営資源（無形資産）を、経営層とプロジェクトチームが「ワンチーム」となって作り上げるためには、どのようなステップを踏めばよいのでしょうか。

その具体的な方法論を、一つひとつ紐解いていきましょう。

具体的な解決策や手順の話に入る前に、まずは「なぜ失敗するのか」、そのメカニズムを正しく理解しておく必要があります。

多くの現場を見てきた私たちは、最終段階になって議論が振り出しに戻ってしまう現象には、大きく分けて2つの構造的な要因があると考えています。

真面目で責任感の強いプロジェクトリーダーほど陥りやすい罠があります。それは、「完璧な案を作ってから見せたい」という心理です。

「経営陣は忙しい。生煮えの状態で時間を取らせては失礼だ」「プロとして、洗練されたアウトプット（成果物）を出さなければならない」

そう考えて、チーム内だけで議論を煮詰め、何度も推敲を重ね、きれいに整えられた「A案・B案・C案」だけを最終プレゼン（役員会）に持ち込んでしまいます。

しかし、これこそが「ちゃぶ台返し」を誘発する最大の要因なのです。

経営者の立場になって想像してみてください。ある日突然、会議室に呼ばれ、完成された3つの選択肢を見せられます。「さあ、どれがいいですか？選んでください」と迫られるわけです。

しかし、経営者から見れば、そこに至るまでの検討プロセスは完全なブラックボックスです。

どのような議論を経てその言葉が選ばれたのか。逆に、どのような言葉が検討され、捨てられたのか。現場社員たちはどんな想いを吐露したのか。それらの背景情報（コンテクスト）が一切見えません。

プロセスが見えない状態で完成品を渡されたとき、人は無意識に「評価者（ジャッジする人）」の立場に立たざるを得なくなります。

評価者になった人間は、目の前の対象物を批判的に見ようとします。「この言葉は少し弱いのではないか？」「現場の泥臭さが消えて、綺麗事になっていないか？」

本来、パーパス策定プロジェクトにおいて経営者に求められる役割は、完成品を採点する「評価者」ではありません。一緒に悩み、自社の魂やDNAを探求する「共創者」であるはずです。

プロセスを共有せず、結果だけを持っていこうとしてしまう。それが、経営者を「外野の批評家」にしてしまう構造的なミスなのです。

もう一つの大きな要因は、議論のフェーズ設定の誤りです。

「ちゃぶ台返し」の正体を因数分解してみると、その多くは「言葉の表現（コピーライティング）」への違和感ではなく、「目指すべき方向性（ブランドコンセプト）」そのもののズレであることが分かります。

分かりやすい例で考えてみましょう。ある産業用機械メーカー（素材加工）のパーパス策定プロジェクトでのことです。

プロジェクトチームは、近年のSDGsの流れや若手社員の声を重視し、「地球環境にやさしい、サステナブルなモノづくり企業」という方向性で言葉（タグライン）を開発していました。

しかし、創業社長の頭の中にあったのは、「世界中のどんな難加工も可能にする、圧倒的な技術」という、職人魂に基づいたイメージでした。

この状態で、チームがどれほど美しく「優しさ」を表現するコピーを提案しても、社長の心に響くはずがありません。

社長は「なんか違うんだよな……もっとこう、現場の熱量というか、鉄の匂いがする感じがないのか？」と、感覚的な言葉で修正を指示します。チームは慌てて「情熱」などの言葉を足しますが、本質的なズレは解消されません。

これは、登山に例えるなら、「どの山に登るか（＝ブランドが目指す方向性）」を合意していないのに、「どのルートで登るか（＝具体的な表現・コピー）」の話をしているようなものです。

例えば、経営者は「世界シェアNo.1の技術集団（権威性）」を目指すつもりでいるのに、現場チームが「親しみやすい町工場（親近感）」に最適な装備やルートを提案しても、話が噛み合うはずがありません。

経営者が「違う」と言うのは、「コピーの質」が悪いからではありません。そもそも「登る山（目指す方向）」が違っているのです。

言葉（クリエイティブ）を作る前に、まずは「登る山」を握る。この順序を徹底するだけで、手戻りのリスクは劇的に下がります。

では、具体的にどのようにプロジェクトを進めればよいのでしょうか。

私たちASAKOが推奨しているのは、ブラックボックスを作らず、段階的に合意を積み上げていく「5つのステップ」です。

プロジェクトのキックオフよりも前、あるいはごく初期の段階で最も重要なのが、「このプロジェクトは何のために行うのか」という前提（KGI/KPIに近いゴールのイメージ）のすり合わせです。

「ブランディング」や「パーパス」「ミッション・ビジョン」という言葉は、人によって解釈の幅が非常に広い言葉です。

特に技術力のある企業やBtoB企業では、以下のように期待値が分かれることがよくあります。

1. 採用ブランディング（人材獲得）
   • 知名度が低く、BtoC企業に人材を取られているため、「社会への貢献性」を明確にして優秀な学生やエンジニアを惹きつけたい。
2. インナーブランディング（組織統合・士気向上）
   • M&Aで文化の違う会社が一緒になった、あるいは工場と本社で温度差があるため、共通の指針を作りたい。
3. アウターブランディング（脱・下請け）
   • 「言われた通りに作る会社」から「提案するパートナー企業」へ脱皮したい。

この期待値がバラバラのまま走り出すと、ゴール直前になって「そもそも、これって何のためにやってるんだっけ？」という根本的な問い直しが発生し、プロジェクトが空中分解してしまいます。

ここで事務局が経営層と握るべきは、以下の定義です。

1. パーパスとは「社会的な存在価値」であること
   • 単なる広告宣伝のためのコピーではなく、事業判断の基準となり、組織づくりの軸になるものであるという認識を揃えます。
2. なぜ「今」策定するのか
   • 事業環境の変化なのか、周年事業のタイミングなのか、世代交代・事業承継なのか。「今やる必然性」を言語化します。
3. プロジェクトの「範囲」はどこまでか
   • 言葉（MVV）を決めて終わりなのか、社内浸透施策までやるのか、ロゴの変更（VI刷新）まで含むのか。

「当たり前だろう」と思うことほど、意外とズレているものです。最初のボタンを掛け違わないよう、丁寧なすり合わせを行いましょう。

続いて、素材を集めるフェーズです。ここでは、いきなり「答え」を出そうとしてはいけません。判断材料となる「生の言葉」や「事実（ファクト）」を、質より量で出し切ることに集中します。

具体的には、以下のようなアプローチを行います。

• 経営者・役員へのデプスインタビュー（ヒアリング）
  • 創業時の苦労、ブレイクスルーした技術開発の裏側、絶対に譲れない品質へのこだわりなどを聞き出します。きれいな言葉ではなく、感情が乗った「生の声」を集めます。
• 現場・顧客へのヒアリング
  • 「お客様から何と言われて感謝されるか？」「競合ではなくウチが選ばれた決め手は何か？」という勝因分析を行います。「技術力」と言っても、それが「精度の高さ」なのか「納期の柔軟性」なのか、解像度を上げることが重要です。

この段階で重要なのは、「矛盾する意見」もそのまま拾い上げることです。

「うちはアットホームさが売りだ」という意見と、「もっと厳しくプロフェッショナルであるべきだ」という意見。この両方が出てくること自体が、現状のブランドの姿を表しています。

また、このプロセスの途中経過を経営層にチラ見せすることも有効です。

「社長、社員アンケートの中間集計が出たのですが、若手からは意外にもこんな熱い意見が出ていますよ」

そうやって情報を小出しに共有することで、経営層の関心を高め続け、「自分もプロジェクトに参加している」という当事者意識を醸成することができます。

集まった膨大な情報を整理・分析し、いきなり「パーパスの決定案（コピー）」を作るのではなく、「パーパスの方向性（ブランドコンセプト）」を提示し、合意を取ります。

具体的には、集まった要素を整理し、自社が進むべき未来の可能性として、いくつかの「山（方向性）」を提示します。

例えば、ある電子部品メーカーであれば、次のような選択肢が考えられるでしょう。

このように、具体的なコピーライティング（表現）を行う前に、「Aの山に登るか、Bの山に登るか」を経営層と徹底的に議論し、決断してもらいます。

もしここで「うちはやはり技術屋だから、Aの方向性で行こう」と合意が取れていれば、その後のフェーズは非常にスムーズになります。

後になって「もっと親しみやすい言葉にならないか？（Bの方向性の要素）」という意見が出ても、「今回は『技術革新（A）』という方向で合意しましたよね？親しみやすさよりも、先進性を優先すべきではないですか？」と、論理的に立ち返ることができるからです。

この「方向性の合意」という杭を一本打っておくことが、プロジェクトの安定性を劇的に高めます。

方向性が定まって初めて、プロのコピーライターやプロジェクトチームが具体的な「言葉（ステートメントやスローガン）」へと落とし込みます。

Step3で合意した「方向性A」という枠組みの中で、最も心に響き、記憶に残り、かつ誤解されない表現を開発していきます。

ここでは、単に耳障りが良いだけでなく、以下の3つの基準で検証を行うことが重要です。

この段階でのプレゼンテーションは、「この言葉は、私の主観で作ったもの」ではなく、「Step3で合意した『方向性A』を、最も強く表現するために開発したもの」というロジックで説明ができます。

経営層も「評価者」としてではなく、「戦略の確認者」として言葉を受け止めることができるため、納得感が段違いに高まります。

最後は、承認ではありません。「コミットメント（決意）」の場です。

パーパスは、策定して終わりではありません。むしろ、決まった瞬間がスタートラインです。経営者自身がその言葉を使い、あらゆる場所で語り、判断の基準にし続けることで初めて、組織に魂が宿ります。

「この言葉を、今後10年の我々の旗印として背負っていけますか？」

最終確認の場では、そう問いかけることになるでしょう。これまでのプロセスを共に歩み、方向性の議論から参加してきた経営者であれば、その言葉にはすでに愛着と責任が宿っているはずです。

「コンサルタントが作った言葉」ではなく、「自分たちが悩み抜いて決めた言葉」になっているからです。

完成したパーパスを、まずは経営者の口から全社員に向けて発表する。そして、なぜこの言葉になったのか、そのプロセスも含めて熱く語る。そこまでをプロジェクトのゴールとして設計しましょう。

では、具体的にどのようにプロジェクトを進めればよいのでしょうか。

上記の5ステップをスムーズに進めるために、事務局（プロジェクトリーダー）が意識すべき、コミュニケーションの「コツ」があります。

現場での実務に即したポイントを3つご紹介します。

経営者へのヒアリングを、雑誌の取材のような「一問一答」にしてはいけません。

技術系の経営者へのヒアリングでは、どうしても「製品のスペック」や「設備の優位性」の話になりがちですが、パーパスに必要なのは「なぜ、それを作るのか（Why）」です。

「他社よりも精度が高いのは分かりました。では、なぜそこまで精度にこだわるのですか？」「その技術によって、お客様のビジネスはどう変わったのですか？」

このように、「機能（What）」の奥にある「想い（Why）」や「顧客への貢献（Value）」を深掘りしてください。

「実は、創業者が粗悪品で事故が起きたのを見て、二度とあんな思いはさせないと誓ったんだ」といった、ブランドの核となるストーリーが出てくるのはこの瞬間です。

多くの担当者は、未完成のもの、悩んでいる状態を上司に見せることを怖がります。しかし、ブランディングプロジェクトにおいては、「悩み」を共有することこそが最大の武器になります。

また、営業部門や製造部門の発言力が強い企業では、現場のキーマン（エース営業マンや工場長など）を巻き込んでおくことが極めて重要です。

「工場長、今度のパーパスの方向性について、現場の視点から意見をもらえませんか？」と相談し、彼らの意見を反映させることで、彼らを「反対勢力」から「推進の協力者」に変えることができます。

どれだけ精緻な議事録やレポートも、現場の「熱気」までは伝えきれません。そこでお勧めしたいのが、社員が行っているワークショップの場に、経営者に「見学」に来てもらうことです。

普段、経営者が目にするのは、仕事における報告や相談の姿がほとんどです。社員が利害関係なく、純粋に「この会社の未来をどうしたいか」「自分たちの強みは何か」について目を輝かせて語り合う姿を見る機会は、意外なほど少ないものです。

実際に、ワークショップを見学した強面（こわもて）の社長が、「あいつら、やらされ仕事だと思っていたけど、こんなに真剣に会社のことを考えてくれていたのか……」と、目頭を熱くするシーンに何度も立ち会ってきました。

この「感激」こそが、最強の合意形成ツールです。

社員の真剣な眼差しを目の当たりにした経営者は、「この熱量を無駄にしてはいけない」と強く感じます。その感情が、最終決定の場での「ちゃぶ台返し」を防ぎ、パーパスを「自分ごと」として背負う覚悟（コミットメント）へと変わるのです。

Q1.「売上に直結しない」と営業部門から反対されそうです。
A.「売上を作るための信頼基盤だ」と説明しましょう。
BtoBの購買プロセスは合理的ですが、最終的な決定要因には「企業の信頼性（Corporate Brand）」が大きく影響します。
特にソリューション営業への転換を目指す場合、「単なるモノ売り」ではなく「ビジョンを共有するパートナー」として選ばれるためにパーパスが必要だと説得します。
また、採用力の強化が巡り巡って製品品質や営業力の強化につながる（良い人材が採れる）というロジックも有効です。

Q2.社長の直感的な「もっと技術力をアピールしたい」という意見はどう扱うべき？
A.否定せず、「誰に伝えたいか」で整理します。
社長の「技術アピール」は正しいですが、それが「専門用語の羅列」になると、採用候補者や専門外の顧客には伝わりません。
「社長の言う技術力は、私たちのコアです。ただ、これを学生や異業種の顧客にも分かるように翻訳すると、こういう表現になりませんか？」と、翻訳の提案として返します。
技術の凄み（事実）はそのままに、表現（伝え方）を調整するスタンスです。

Q3.パーパス策定プロジェクトの期間（スケジュール）はどれくらいが目安ですか？
A.最低でも3ヶ月、通常は6ヶ月程度を推奨します。
言葉を作るだけなら1週間でもできます。しかし、それは「キャッチコピー作成」であって「パーパス策定」ではありません。
経営層との対話、現場キーマンの巻き込み、合意形成のプロセスには、物理的な時間が必要です。
人の意識が変わるには時間がかかります。急いで決めた言葉は、急いで忘れ去られます。
「この半年間、みんなであんなに議論したよね」という共通体験の時間こそが、その後の社内浸透（インナーブランディング）フェーズでの資産になります。

パーパス策定における「ちゃぶ台返し」は、クリエイターの才能の問題ではなく、プロジェクト設計の問題です。

「完成品を見せて承認をもらう」というスタンスから、「方向性を握り、共に言葉を紡ぎ出す」というスタンスに変えるだけで、プロジェクトの質は大きく変わり、成功確率は飛躍的に高まります。

そして、この「議論を尽くし、時には衝突しながら作り上げるプロセス」そのものに、何よりも大きな価値があります。

なぜなら、激論の末に生まれたパーパスには、経営層の強い想いと納得感が宿るからです。

「コンサルタントが作ったきれいな言葉」ではなく、「自分たちが悩み抜いて決めた、血の通った言葉」であること。その事実こそが、策定後の社内浸透（インナーブランディング）において、最も強力な推進力となります。

社員に対してパーパスを発表する際、「なぜこの言葉になったのか」というプロセスを語ってください。

「実は、社長と現場の意見がぶつかって、こんな大激論があったんだ」
「最初は違う言葉だったけれど、みんなのアンケートを見て、この言葉に変えたんだ」

そんなエピソードと共に語られたパーパスは、社員にとっても「他人事」ではなく「自分たちの物語」になります。

ブランディングとは、一朝一夕でできるものではありません。「認識のされ方」をデザインし、「感情移入」を育てる取り組みは、地道で長い道のりです。

しかし、正しい手順で設計されたプロジェクトは、組織の結束を強め、未来へ向かう確かな羅針盤（パーパス）を必ず生み出します。

もし、社内だけでは利害関係の調整が難しい、あるいは経営層の想いを深掘りするファシリテーションに不安があるという場合は、ぜひASAKOにご相談ください。

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